一个好的领导者需要先掌握这些技能

　　优秀的管理者要成为称职的领导者，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，必须经过重重风暴，涉过条条险滩，****终才能实现质变。

　　从专才到通才

　　要想具备领导整个企业的能力，需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。

　　怎样才是“足够”？领导者必须能够做出有利于全局的决定、分门别类评估人才。需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。

　　作为“一把手”，领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具。领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译，关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。

　　从分析者到整合者

　　部门领导的主要职责是招聘、培养和管理专注于具体业务的分析型人才，而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。

　　企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题，但是，光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路，只能从结果中去吸取经验教训。

　　从战术家到战略家

　　那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维？他们需要培养三种技能：水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。

　　模式识别能力是在一项复杂业务中，能区分出偶然联系和重要模式，即把有用信号和无用噪声区分开来。思维模拟能力是能够预料到外部各方对你的行为作何反应，通过预测他们的行动和反应，找到****佳应对办法。

　　从泥瓦匠到建筑师

　　当领导者晋升至公司管理层时，他们将负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。

　　要成为出色的组织设计师，他们需要具备系统性思维，必须明白核心要素之间的关系，不能天真地认为，只改变一个要素就能实现目的，而无需考虑该要素对其他要素的影响。

　　从被动者到主动者

　　很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获提拔，一旦他们成为公司领导者之后，不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色，而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上，即去主动发现火情。

　　要找出团队需要关注的问题——设定日程表——需要学会应对更多不确定性和模糊的环境。此外，还需要学会如何让手下明白事情的优先次序，用何种方式传递信息才能得到响应。

　　从急先锋到外交家

　　称职的企业外交家能做什么？他们利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境，以支持战略目标，与此同时，他们还要学会与竞争对手合作。

　　要做到位，领导者需要一种全新的思维模式，找到共同利益，了解不同组织的决策模式，以及设计出有效的战略去影响他人。他们还必须知道如何招聘并管理之前从未监管过的员工：主要支持部门的专业人士，比如政府关系部门和公司传播部门。

　　他们还需清楚，员工所提的动议视野更广，而不像业务部门那样只专注季度、乃至年度业绩。有些动议，比如对政府立法进程施加影响，需要数年的时间方能见效。

　　从践行者到倡导者

　　****后，成为一位企业领导者意味着要站在聚光灯下，还意味着榜样的力量更大了。从某种程度上说，各级管理者都扮演着榜样的角色，但是在企业领导层面，他们的影响被放大了，因为无数双眼睛紧盯着他们，希望从他们那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。

　　不论好坏，领导者的个人风格具有感染力，这种感染力不可避免，但是企业领导者可以通过控制言行，令这一影响不会过于随意，比如花些时间去了解下属的想法。毕竟，他们也曾受到过老板的影响。

　　总体上，上述7种质变是从左脑、分析性思维方式向右脑、形象化思维方式的转变。但是，这并不意味着企业领导者可以把策略性或部门事务抛到脑后。

　　事实上，企业领导者如果能让其他人——首席运营官或者项目经理专注于执行，往往会大有裨益，这能让他们更专注于新角色。

　　领导者往往能够看到解决问题的无限可能，将隐藏在问题背后的方法、收益挖掘出来，并带领团队去享受挖掘的过程与丰厚收益，成为商战中****大的赢家！