做为企业的老板，如何从财务分析到经营分析？

财务分析是否有用要从两个层面来看：是否能揭示经营中存在的问题，首先财务人员要足够敏感，从业务角度找出数据异常的原因。是否能促进业务问题的解决，相当于把财务分析作为一种管理工具。揭示问题的能力取决于财务人员的专业能力及其与业务的结合，而解决问题需要高层领导的批准和参与。

谈财务分析，问得****多的三个问题是：怎么做？新人都喜欢问这个问题。潜意识里，他们认为财务分析很深奥，但是他们从来没有做过，所以有学习的冲动。分析什么？刚在职场升职的会计都喜欢问这个问题。他们认为要分析的点太多，认为一切都不是领导想要的。有用吗？财务经理就喜欢问这个问题，辛苦不被认可很伤人。

一、如何做数据分析

财务分析离不开数据对比。在比较之前，两组数据的口径要调整一致。这就是我们常说的，数据要有可比性。如何调整，我建议从以下几个方面入手：保持会计政策一致；排除例外和或有事项；排除与分析结论无关的事项；挤出人为操纵的水分。只有待比较的数据清晰，比较的结论才有价值。

财务分析就像体检。体检报告的每个指标都有一个参考值，会注明体检结果与参考值相比是高还是低。财务分析与此类似。首先要求准备好待分析指标的参考值。参考值可以是预算目标、历史数据或行业平均数据。要知道多大的偏差才是不正常的。这是开始。接下来需要确定部分检查的原因，比如因为炎症导致的白细胞偏高。

财务分析****基本的功能是对数据变化给出可能的解释。比如公司营收大幅下降，毛利率大幅提升。仅从数据层面有哪些可能的原因？商品售价提高了，但涨价导致需求减少；公司专注于高毛利产品的营销，导致低毛利产品销量下降；公司进行了产业升级；公司剥离了无利可图的产业。

二、如何揭示业务原因

商业上总会有****突出的问题，或者****根本的问题，像病灶。成功的财务分析需要通过数据找出企业的重点。例如，有销售收入下降的原因，R & amp设计、成本和价格、质量和广告。根本原因可能是R & ampd设计不够时尚。如果把握不住，分析就会很肤浅，甚至误导。

财务分析要依靠财务数据来分析背后的业务。没有业务人员的参与，财务分析很容易变成单纯的数字问题。只有财务和业务协同工作，财务分析才能切入业务深处，成为管理工具。

做财务分析就像看病一样。不同的经历会导致不同的技能。浅层财务分析类似于医生体检，不过是通过指标对比找出异常数据。稍微高一点的财务分析，可以结合业务去发现异常数据背后的故事。这是不是有点像医生给病人下诊断？有经验的财务分析不能只满足于找原因，而是提出解决方案，就像老中医能开出好药方一样。

优秀的财务分析报告必须与业务相结合，并能定位业务问题，帮助解决业务问题。财务分析报告做得好不好有三个层次。****关，简单的数据对比，找出异常。第二个层次，解释数据异常的原因。第三层次，找出业务原因，然后定位问题点，提出相应的解决方案。

三、如何设计财务分析的框架

财务分析可以分为两个动作：数据分析和业务分析。数据分析是指会计人员足够敏感，在看到财务数据异常后，能够迅速闪现交易可能的驱动力和可能的后果。经营分析是指结合经营定位原因，找到问题的症结所在。****个动作要规范，会计知识一定要扎实。如果第二个动作没有变形，你需要把自己融入到业务中去。

财务分析****篇写什么？写KPI的完成情况。因为这样写能抓住领导的心理，工作当然要通过绩效考核。然后，是时候找出KPI的不足，逐项深入不足之处，找出背后的业务原因，提出改进建议。这样的分析报告肯定会得到领导的认可。如果改进建议能落实责任人，框定时间节点，分析报告就更牛逼了，相当于实施方案。

在财务分析报告的****后，往往需要预测年度经营指标的结果。预测准确与否，某种程度上也是检验财务分析效果的标尺。在谈到华为的财务预测工作时，任曾表示，预测是管理的灵魂。对企业的财务支持从参与后转向参与前，预测是一种可行的措施。准确的预测可以帮助公司做出正确的决策，优化公司的资源配置。

第四，经营分析是财务分析的升华。

华为提倡的是商业分析，而不是纯粹的财务分析。财务分析必须结合实际，为业务部门服务，否则分析报告作用有限。具体来说，财务分析要指出问题，找出对策，落实责任，检查到期。这样，财务分析自然突破财务范畴，成为顶级项目。实用主义至上，一切都要体现价值，财务分析也不例外。

经营分析和财务分析有什么关系？****，你中有我，我中有你。看似不同，实则相同。二、经营分析是结合业务对财务分析中发现的问题进行更深入的专项分析。第三，财务分析定位问题，业务分析解决问题。从这个角度来说，经营分析更重要，是财务分析的升华。第四，财务分析是CFO项目，经营分析是CEO项目。

建议公司分三步推进财务分析。****步，推全面的财务分析，从财务角度揭示公司存在的问题和潜在的风险，以引起总经理和企业领导的重视。第二步，推业务分析，找出财务数据背后的业务原因，提出解决方案。第三步，推专题分析，找出不足，深挖重点突破，立项推动问题的解决。

五、如何让财务分析成为管理工具

财务分析能否促进业务改善是关键。不能帮着改善，财务分析是形象工程；只有提高财务工作，财务分析才是自娱自乐。财务分析需要大胆下海，探索业务。找出数字背后的故事，把定位问题变成解决问题，把推卸责任变成分配任务。如此闭环往复运行，可以实现从财务分析到经营分析的转变。

财务分析应该是公司管理的工具。财务分析作为一种工具，应该以财务数据为基础，揭示公司存在的问题，分析问题产生的原因，提出有针对性的解决问题的方法。如果把财务分析看成是下级对上级的报告，报告就陈腐了，分析问题就变成了寻找客观原因，解决问题就变成了推卸责任。****终管理工具会沦为表演道具。